성공적인 전략은 이것에 달려 있다
변화의 속도가 빨라지면서 기업이 미래를 예측하고 대응하는 것은 더욱 어려워지고 있다. 한 CEO는 상황이 성공적인 전략 너무 빠르게 변하기 때문에 전략을 세우는 것이 어려울뿐더러 의미가 없다고 말했다. 그러나 전문가들은 차별적인 전략 수립의 중요성은 여전히 유효하며, 다만 전략을 개발하는 방식이 달라질 필요가 있다고 말한다. 이들은 고객, 시장 등 외부 환경에 대한 정보를 수집하고 의미있게 해석할 수 있는 프로세스를 구축하고, 위로 집중된 전략 수립의 책임을 밑으로, 외부로 확장시켜야 한다고 주장한다. 즉 개방형 전략(open strategy) 접근을 취해야 한다는 것이다.
세계적인 전략 연구가인 개리 하멜(Gary Hamel) 또한 개방형 전략의 전도자이다. 그는 미셀 자니니와 함께 쓴 ‘휴머노크라시’에서 “개방형 전략 프로세스는 하향식보다 더 복잡하고 시간이 많이 소요되지만, 그럼에도 불구하고 추진할만한 가치가 있다”라고 말했다. 왜냐하면 개방형 전략은 원활한 정보 흐름을 통해 더 나은 의사결정을 돕고, 조직에 이질적인, 다양한 이해관계자를 참여시킴으로써 참신한 아이디어 발굴 기회를 높일 수 있다. 또한 투명한 전략 공유, 혁신 아이디어 개발에 직원을 참여시킴으로써 전략 이해도와 몰입을 높이고, 결과적으로 더 빠른 실행을 가능케한다.
직원 참여를 통한 미래 대응
베스트 바이(Best Buy)는 연매출 433억 달러(2021년 기준)에 이르는 세계 최대의 가전제품 유통회사이다. 2005년 고객 서비스 및 브랜드 부문장인 제프 서버츠(Jeff Serverts)는 조직 내 정보 흐름에 성공적인 전략 문제의식을 느끼고 있었다. 매출, 사업성 등 미래 예측을 위해서는 환경을 읽을 수 있는 현황 정보가 필요하다. 그러나 현장을 가장 잘 알고 있는 업무 담당자가 목격한 상황이나 의견은 의사결정권자에게 좀처럼 전달되지 않았다. 제프는 베스트 바이의 예측시스템을 개선하기 위해 예측시장을 도입하기로 한다.
예측시장(Prediction markets)은 불확실한 미래 사건의 결과에 따라 보상을 지불하는 거래로 주식시장과 내기가 혼합된 형태이다. 예를 들어, X 기업에서 제품 A의 판매량을 예측하고자 할 때, ‘제품 A 100~200만개 판매’라는 계약을 사내 예측시장에 상장시킨다. 제품 A가 실제로 100~200만대 팔리면 계약을 산 사람들은 수익을 얻게 되고, 조건(100~200만대)을 벗어나면 수익은 0이다.
예측시장이 예측 정확도를 높이는 메커니즘은 크게 다음과 같다. 위의 예시에서, 판매량을 예측하기 어려운 사람들은 계약을 사는데 주저할 것이다. 반면, 제품 A에 대한 고객 반응을 겪은 영업 사원과 같이 제품에 대한 믿을만한 정보를 가진 사람들은 기꺼이 계약을 사려고 할 것이다. 이처럼 예측시장은 집단 지성을 효과적으로 이끌어내는 수단이 된다. 평상시라면 말하지 않거나 정보를 적극적으로 찾지 않을 사안도 예측시장에 상장되면 금전적 이득을 얻을 수 있기 때문에 적극적으로 정보를 찾고, 결과적으로 조직에 더 정확한 정보를 유통시키게 된다.
직원들의 구매 행태도 예측 정확도를 높이는 중요한 정보가 된다. 만약 제품 A의 판매량이 100~200만대에 도달할 것 같으면 더 높은 가격을 주고서라도 계약을 구매하려는 사람이 많아질 것이다. 반대로 도달하지 못할 것으로 예상되면 계약을 팔려는 사람이 늘어날 것이다. 이러한 매커니즘에 기반한 예측시장은 전문가 전망, 설문조사 등 다른 조사 기법보다 정확성이 더 높은 것으로 알려져 있다.
다시 베스트 바이로 돌아가보자. 베스트 바이는 선물카드 판매량, 블랙 프라이데이부터 크리스마스 이브까지의 매출액, 상하이 지점 오픈 여부 등 전략적으로 중요하고 민감한 사항을 결정하기 위해 예측시장을 활용함으로써 값진 통찰을 얻을 수 있었다. 대표적인 예는 예측시장을 통해 주력 상품을 D/DVD방식에서 블루 레이(Blue ray)방식으로 전환한 것이다.
베스트 바이는 ‘HD/DVD방식과 블루 레이(Blue ray)방식 중 무엇이 시장을 주도’할 것인지 예측하기 위해 예측시장에 상장했다. 그 결과 블루 레이의 사장 점유율이 77%로 예측되어 베스트 바이는 기존의 HD/DVD방식을 접고 블루 레이 방식에 집중하였다. 반면, 당시 베스트 바이의 최대 경쟁사인 서킷 시티(Circuit City)는 여전히 대형 TV와 HD/DVD방식에 치중하였다. 이 결정은 두 회사의 희비를 갈랐다. 베스트 바이는 성장을 지속할 수 있었지만, 서킷 시티는 2009년 파산하고 말았다. 시장 전문가들은 서킷 시티가 대형 TV와 HD/DVD방식에 집중한 것이 패착이라고 지적하였다.
유니레버(Uniliever) 또한 더 좋은 전략을 수립하기 위해 직원들을 참여시킨다. 연간 행사인 변화 리더 컨퍼런스는 사업 전략과 비전을 중심으로 연간 계획을 공유하는 자리로 임원(senior leaders)들을 중심으로 폐쇄적으로 운영되고 있었다. 그러나 2013년 유니레버는 “직원들에게 회사의 전략을 더 효과적으로 알리고, 논의를 통해 전략을 지원할 수 있는 계획을 수립” 하기 위해 직원들을 변화 리더 컨퍼런스에 참여시키기로 한다. 이틀간 진행되는 온라인 컨퍼런스에는 400명의 임원과 16,000명의 일선 관리자들이 초대되었다. 컨퍼런스 운영팀은 행사가 진행되는 내내 협업툴에 발표자 성공적인 전략 사진, 발표 요약문, 코멘트 등 행사 관련 콘텐츠를 게시하고, 직원들이 올린 질문에 모두 답변할 수 있도록 운영하였다.
행사에 대한 직원들의 반응은 긍정적이었다. 행사 전, 컨퍼런스에 초대된 16,000명 중 협업툴의 활성 사용자는 3,680명에 불과하였지만 행사 기간 동안 그 수는 7,520명로 증가하였다. 피드백 또한 “소속감을 느끼고, 사업 계획을 들으니 더 동기부여가 된다”, “(이번 행사는) 정보 민주화를 향한 유니레버의 큰 발걸음” 이라고 평가하였다.
고객 참여를 통한 새로운 기회 발굴
120년의 오랜 역사를 보유한 3M은 지속적으로 혁신 기업 리스트 상단을 유지하고 있다. 3M의 혁신 역량은 매출의 3분의 1은 5년 이내에 개발된 신제품이 차지한다는 사실에서도 잘 드러난다. 개리 하멜은 3M 혁신의 비결로 고객 참여를 꼽는다.
3M의 연구소와 기술 센터에는 연간 10만 명 이상의 고객들이 방문하는데, 3M은 방문 고객을 논의에 끌어들임으로써 전략에 대한 새로운 아이디어를 얻는다. 고객 방문 시 전형적인 일정은 고객사(방문한 기업)의 프레젠테이션으로 시작한다. 이 자리에는 3M의 산업, 기술 전문가들이 참석하는데, 이들은 고객의 숨은 니즈를 발굴하기 위해 수많은 질문을 던진다. 프레젠테이션이 끝나면 3M의 기술 플랫폼을 조명하는 쇼룸 ‘혁신의 세계’로 이동한다. 이 자리에서는 문제와 3M의 역량을 어떻게 연결시킬 수 있을지 브레인 스토밍이 이루어진다. 다시 말하면, 협력업체, 고객 등 3M과 관련된 여러 이해관계자와의 논의를 통해 새로운 문제해결 방법이나 새로운 사업을 추진할 수 있는 혁신적인 아이디어를 발굴하는 것이다.
시스코(Cisco)는 참여 범위를 더 확대한다. 시스코는 새로운 기회을 발굴하기 위해 전세계의 창업가들을 대상으로 창업대회를 개최해 오고 있다. 2007년에 개최된 I-Prize는 “시스코의 협업 기술을 사용하여 기술 비즈니스 아이디어를 개발하고, 시스코의 프로세스를 통해 실행” 하기 위한 것으로 104개국, 2,500명 이상의 혁신가로부터 1,200개의 아이디어를 얻었다.
2016년에는 사물 인터넷(IoT) 창업 대회인 이노베이션 그랜드 챌린지( Innovation Grand Challenge)를 개최하였다. 6개월 동안 열린 이 대회에는 170개국에서 5,713명이 참가하였는데 높은 점수를 받은 팀들은 시스코에서 프로토타입을 제작하고 시스코의 벤처 펀딩 팀에게 피칭할 수 있는 기회가 제공되었다. 2017년부터는 전세계 사회 문제를 해결하기 위해 글로벌 문제해결 챌린지(Global Problem Solver Challenge)를 매년 개최하고 있다. 시스코의 한 임원이 한 “대회 참가자들은 우리(Cisco)가 할 수 있는 일에 대해 더 넓은 관점을 가지고 있다. 우리는 전 세계 사람들이 시스코와 우리가 추구해야 할 시장에 대해 어떻게 생각하는지 배운다” 라고 한 말에서 그들이 대회를 개최하는 목적이 명확히 드러난다.
전략 수립은 오랫 동안 경영진의 책임이자 권한으로 정의되었다. 여전히 “(밑단 직원들은) 그것까지 알 필요 없다”라고 말하며, 주요한 사업 전략 및 결정을 직원들과 충분히 소통하지 않는 기업들을 종종 본다. 그러나 한 편에서는 지속적인 성장을 위해 크라우드 소싱 플랫폼을 활용하여 자신들의 경계 너머의 많은 사람들을 끌어들이려 애쓰는 기업들이 있다. 이들은 다양한 이해관계자를 참여시킴으로써 새로운 시장, 운영 개선에 대한 혁신적인 아이디어를 발굴하고 실행해 나간다. 물론 다양한 사람들을 전략 개발에 참여시킨다는 것은 위험 부담이 따른다. 그러나 위험감수 없이 얻을 수 있는 이익은 없을 것이다.
하버드비즈니스리뷰
대부분의 기업들은 영업사원들에게 완전히 새로운 제품을 판매하기 위한 내재적 장애요인을 이해하고 극복하도록 훈련을 제공하기보다는 신제품 시연에만 중점을 두고 있다 . 이 때문에 영업팀은 신제품 판매를 성사시키는 데 어려움을 겪는다 .
연구 결과
판매 프로세스 초기에 고객들은 신제품에 대해 높은 흥미를 갖지만 후반에는 저항한다 . 장기적인 시각을 가지고 학습 중심적 태도를 지닌 영업사원들은 오랜 시간이 소요되는 신제품 판매 프로세스에 힘들어하지 않고 더 잘 대응한다 .
솔루션
영업사원들에게 신제품의 특장점이 아니라 성공적인 전략 신제품 판매 프로세스에 대해 설명하라 . 이상적 고객의 심리적 프로파일을 개발하라 . 영업사원들을 회복력과 그릿에 대해 평가하라 . 전략적 고객 관리를 활용하라 .
매출 성장의 가장 큰 걸림돌이 무엇인지 여러 회사에 물어보면 늘 같은 대답을 듣는다 . 경영진들은 혁신제품 개발에는 상당한 자신감을 보이지만 혁신제품을 판매하는 역량에 대해서는 그렇지 못하다 . 우리의 연구에 따르면 프로세스와 효과적 인재관리 전략의 부재가 그 원인이다 . 이는 회사 입장에서 R&D 투자에 대한 수익이 낮아지는 심각한 문제다 . 결론부터 말하자면 새로운 혁신을 세상에 선보이기 위해 신제품 개발에 수백만 달러를 투자하는 회사들은 혁신적 제품을 고객에게 판매하는 역량도 더 향상시켜야 한다 .
판매 역량 향상이 왜 어려운지 이해하고자 우리는 학술자료를 꼼꼼히 검색하고 , 주요 영업임원들과 일대일 인터뷰를 진행하고 , 여러 연구를 직접 수행했다 . 그 결과 , 성공하는 기업들은 신제품 판매 프로세스가 기존 제품 판매에 비해 더 오랜 시간이 소요된다는 점과 전통적인 접근법에서는 나타나지 않았던 새로운 장애물을 극복해야 한다는 점을 잘 이해하고 있었다 . 그리고 신제품 판매에 탁월한 역량을 발휘하는 사람들은 기존 제품 판매에 성공적인 사람들과는 다른 성격과 행동양식을 보였다 . 또한 우수한 기업들은 영업사원들이 신제품 판매에 따른 장애물을 극복할 수 있도록 지원하는 조직과 문화를 구축하고 있었다 .
성공적인 전략
포스팅 21-08-2018 업데이트
최근 경쟁력 확보를 위해 글로벌 시장 진출을 준비하는 기업이 점점 늘어나고 있습니다. 만약, 여러분의 기업이 해외 시장 진출을 염두해두고 있다면, 해외 각 지역의 경제적, 정치적, 환경적 요인을 파악하는 것이 해외 시장 진출 계획은 물론, 제품 판매 및 생산 능력에 큰 영향을 미칠 수 있음을 인지해야 합니다. 다시 말해, 해외 진출을 앞두고 있는 기업이라면 해외 시장에서의 브랜드, 제품 포지셔닝을 큰 그림으로 살펴볼 수 있는 글로벌 사업전략이 필수라는 것이죠.
글로벌 비즈니스는 리서치에서 시작된다.
대부분의 CEO가 이미 알고 있듯이, 글로벌 시장을 타겟으로 사업전략을 세우는 것은 매우 어려운 과정입니다. 해외 진출 전략의 모든 측면은 물론, 제품이 시장 및 소비자에 미치는 영향을 철저하게 분석해야 하기 때문이죠.
진출하고자 하는 국가의 역사적, 정치적, 사회적 배경을 철저히 이해하는 것 또한 필수입니다. 전 세계 대기업들도 획기적으로 출시한 제품 및 사업들도 충분한 배경 지식 없이 해외 진출을 시도했을 때 예외없이 실패를 맛봤습니다. 바비인형으로 유명한 마텔(Mattel)이 바비 탄생 50주년을 기념하여 중국 상하이에 무려 3년에 걸쳐 바비 플래그십 스토어를 오픈했지만 2년만에 문을 닫은 케이스가 국가의 사회적 배경 분석에 실패한 대표적인 사례로 볼 수 있습니다.
마텔의 이러한 실패를 답습하지 않기 위해서는 자사의 제품 및 서비스가 각 시장에 어떤 영향을 미칠지 사전조사를 진행하는 것이
중요합니다. 전 세계 여러 시장을 비교한 뒤, 각 지역 별 요구 사항을 파악하세요. 철저한 리서치를 마친 기업만이 경쟁에서 우위를
선점할 수 있습니다.
올바른 리서치 툴 사용
통상적으로, 해외 진출을 앞둔 기업은 국제적인 요구사항에 맞춰 사업 전략을 수립합니다. 물론, 각 국가별로 기업에 요구하는 사항을 모두 파악하는 것은 많은 시간과 노력이 소요되는 작업이죠. 하지만, 전문 리서치 툴을 사용하면 훨씬 수월하게 정보를 수집할 수 있습니다.
글로벌 사업 전략을 세우는데 필요한 정보를 수집하는 방법 또한 여러가지 입니다. 산업 리포트를 참고할 수도 있고, SWOT 분석, 국가 정보, Case Study를 통해 정보를 취합할 수도 있죠. 하지만, 이것만은 꼭 명심하세요! 일단 정보를 수집하기 시작했다면, 소속되어
있는 산업과 관련된 전 세계의 뉴스를 모니터링하며 수집한 정보들을 최신 상태로 유지해야 합니다.
효율적인 정보수집을 원하는 기업이라면, EBSCO의 Business Source ® Corporate Plus 와 같은 비즈니스 데이터베이스를 사용하는 것을 추천 드립니다. 비즈니스 데이터베이스는 인터넷 검색과는 달리 이미 검증된 정보만이 수록되어 있고, 최신 정보가 계속 업데이트되기 때문에 보다 편리하게 정보 수집이 가능합니다.
Business Source ® Corporate Plus 구독이 고민되시나요? 그렇다면, 지금 무료 트라이얼을 신청해보세요! 세 달간 무료로 데이터베이스를 사용한 뒤 결정해도 늦지 않습니다.
성공적인 전략
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- 문희인
- 승인 2021.04.30 13:59
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출처 : 네이버 지식백과 ‘스타벅스‘ 검색 이미지 캡쳐
지난해 5월 금융감독원이 발표한 2019년 외식업계 매출액 순위에서 ㈜ 스타벅스코리아가 1위를 차지했다 . 이후 지난 2월 18일 이마트가 공개한 주요 자회사 실적에 따르면 스타벅스의 지난해 매출은1조 9284억 원으로 전년 대비 3.1% 증가했다 .
코로나19 여파로 외식업계들이 힘들어하는 상황에도 스타벅스의 성장은 계속된다 . 현대 기업 마케팅에서 대중매체 광고는 필수적이다 . 하지만 스타벅스 설립자 하워드 슐츠는 스타벅스 내부를 단순한 커피 판매점이 아닌 '성공적인 전략 제3의 공간'이라 생각했다 . 광고로 매출을 올리는 것보다 꾸준함과 좋은 서비스로 소비자에게 다가가는 것이 중요하다고 생각했고 어떠한 광고도 하지 않고 있다 . 그럼에도 스타벅스가 국내에서 성공할 수 있었던 이유는 무엇일까 .
출처 : 네이버 '정용진' 검색 이미지 캡처
신세계 정용진 부회장은 1990년대 초 미국 브라운대학에서 유학 중이었다 . 그곳에서 스타벅스를 처음 접한 뒤 성공 가능성을 보고 1999년 한국으로 처음 들여왔다 . 당시 신촌 이대 앞은 여성들의 트렌드를 이끌어나가는 서울의 주요 상권 중 하나였고 , 이곳에 스타벅스 1호점을 열게 됐다 .
출처 : 스타벅스코리아 인스타그램 공식계정 게시물 캡쳐
출처 : 스타벅스코리아 인스타그램 공식계정 게시물 캡쳐
허영심을 자극하는 이벤트 효과
한국 입점 당시 아메리카노 1잔의 가격은 2500원이었고 사람들은 이 가격에 굉장히 부정적이었다 . 스타벅스에서 커피를 마시는 사람들을 '된장녀', '된장남' 등으로 비꼬기도 했지만 스타벅스는 커피와 원두 판매뿐 아니라 굿즈와 이벤트에 적극적이었다 . 다이어리, 머그컵, 텀블러, 가방 등 다양한 상품들을 이벤트로 제시해 소비자들의 참여를 유도했다 . 실제로 아이스 아메리카노 17잔을 주문하면 가방을 주는 이벤트를 할 당시, 300잔을 주문 후 가방만 챙겨 유유히 떠나는 경우도 있었다 . 또한 이 상품들을 한정판으로 출시하며 마니아들의 구매 욕구를 더욱 자극했다 . 스타벅스는 사람들의 허영심을 공략했다 . 모든 소비가 합리적일 수 없듯이 누군가에겐 허영심 섞인 소비가 또 다른 이에겐 품위와 감성으로 느껴질 수 있다는 것을 보여줬다 .
친밀감을 유도한 '콜 마이 네임'
스타벅스는 회원 주문 후 음료가 제조되면 회원들의 닉네임을 불러준다 . 고객과의 유대감을 소중히 여겨 기계적으로 진동벨을 사용해 호출하지 않겠다는 철학이었다 . 이 서비스가 나오기 전에는 고객의 특징을 컵에 표시하거나 은행처럼 대기 순번표 뽑기 , 이름을 직접 부르기 등 여러 대안들이 있었지만 많은 문제점이 있어 실행되지 않았다 . 결국 닉네임을 불러주는 서비스는 소비자들에게 친밀감으로 다가와 지속적인 재방문을 낳았다 .
' 사이렌오더 ' 로 소비자들의 쾌감을 건드리다
‘ 사이렌오더 성공적인 전략 ’ 는 매장 도착 전 주문이 완료되는 스타벅스의 자사 모바일 어플 서비스다 . 현재 포장 서비스와 흡사하다 . 고객들이 줄을 서서 기다리는 상황을 보완하기 위해 모바일 어플로 성공적인 전략 미리 주문하는 것이 한국에서 처음 개발됐고, 큰 인기를 끌며 역수출이 됐다 . 줄을 서서 주문을 하면 다른 대기자들로부터 무언의 압박을 느껴 메뉴판을 오래 보지 못하는 경우가 있다 . 하지만 사이렌오더는 이러한 압박들에서 자유로워지게 됐고 매장 안에서 사이렌오더를 하는 경우도 많아졌다 . 사소하지만 쾌감을 건드리는 서비스는 소비자들의 인기를 끌게 되었다 .
피로에 지친 운전자들을 위한 '드라이브 스루'
운전자들은 장시간 운전을 할 경우 피로가 쌓이기 쉽다. 2012년 9월, 스타벅스는 이것을 공략해 주문, 결제, 픽업이 전부 차량 내부에서 가능한 차량 코스 이동 시스템을 만들었다 . 추가로 2018년 6월, 스타벅스 리워드 회원이 사전 등록한 차량정보를 통해 스타벅스 카드로 자동결제 되는 시스템인 'My DT Pass'를 선보였다 . 차량이 코스에 머물러 있는 시간을 단축하며 고객 편의성을 높이기 위함이었다 . 이것이 인기를 끌며 지난해 12월에는 My DT Pass 등록 회원 수가 150만 명을 돌파했으며 , 드라이브 스루를 이용한 주문건 수는 지지난해 대비 46% 증가했다 . 교통체증이 유발되는 경우가 생기기도 하지만 그만큼 스타벅스의 영향력이 커지고 있음을 가시적으로 나타낸다 .
블루보틀에 맞선 프리미엄 브랜드 '스타벅스 리저브' 론칭
하워드 슐츠는 '공간 판매' 개념에 집중해 Wi-Fi, 전원콘센트, 깨끗한 환경, 그림 전시 등 소비자들이 카페를 이용하는 동안 편안함을 느끼게 하려고 노력했다 . 투썸플레이스, 성공적인 전략 이디야, 커피빈 등 다양한 카페 브랜드들도 이와 비슷한 개념으로 공간을 제공하는 전략을 펼쳤다 . 하지만 이에 대비되는 개념을 가진 블루보틀이 카페 경쟁시장에 뛰어들었다 . 블루보틀은 떨어지는 드립커피를 기다리는 느린 문화를 가졌다 . 사람들이 아무리 줄을 서서 기다려도 매장 수를 늘리는 것에 치우치지 않았으며 Wi-Fi, 콘센트 등 편리 환경을 제공하지도 않았다 . 즉 , 블루보틀은 공간이 아닌 맛을 파는 개념에 집중한 것이다 . 그렇게 사람들은 커피를 내리는 장면을 직접 볼 수 있는 블루보틀의 매력에 빠지게 됐다 . 이에 맞서 스타벅스는 블루보틀에 다양한 커피 추출방식을 이용한 '스타벅스 리저브'라는 프리미엄 브랜드를 론칭했고 , 현재 국내 86개의 매장을 보유 중이다 .
스타벅스가 신세계와 손을 잡으며 공격적인 매장 입지 선정을 하게 됐고 임대료가 비싼 건물 1층에 주로 입점해왔다 . 대부분의 스타벅스 매장이 임대 방식 중 고정월세 대신 , 매출의 약 15%를 월세로 지출했다 . 실제로 2019년 전국의 스타벅스 매장 임대료는 총 2500억 원이 넘게 지출 됐고, 이는 매장당 평균 2억 원이다 . 이는 건물주들이 스타벅스가 입점하는 것에 긍정적인 사고를 갖게 하며, 유동인구가 늘어나 건물 가격 또한 상승하는 효과를 만든다 . 더불어 주변 상권이 활성화 돼 스세권(스타벅스+역세권)이라는 말까지 나왔다 .
스타벅스는 다양한 분야의 사람들에게 영향을 끼치며 힘을 키워왔고 처음 입사할 경우 주문하지 않고 가만히 자리에 앉아있는 고객을 가만히 두라며 교육한다 . 당장은 아니지만 언젠가 주문을 할 수 있는 잠재적 고객이라고 생각하기 때문이다 . 스타벅스 경영진들 및 점주들은 설립자 하워드 슐츠의 경영철학인 꾸준함 , 평등함에 기초해 소비자를 생각하며 경영을 했다 . 사소하지만 섬세하고 고객을 생각한 , 스타벅스만의 철학이 깃든 서비스들이 소비자들에게 긍정적으로 작용한 것이다 .
창업을 하게 되면 서비스직의 기본을 알아야 한다 . 서비스직에서 중요한 손님을 대하는 태도는 스타벅스라는 성공 사례에서 배울점을 찾을 수 있다 . 우리 대학에도 창업보육센터와 다양한 동아리를 통해 창업을 준비하는 학생들이 많다 . 창업으로 미래를 준비하는 학생들이 하워드 슐츠의 경영철학을 배워 스타벅스처럼 국민의 신뢰를 쌓고 시장에서 높은 성과를 얻는 기업을 탄생시키길 바란다 .
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